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危機管理也要以機制為本

  2003年清華大學公共管理學院“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”課題組所作的調(diào)查結(jié)果顯示:我國45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài),40.4%企業(yè)處于跨度危機狀態(tài);14.4%的企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。也就是說,一半以上的企業(yè)處于重度以上的危機之中。由此可見,隨著國際經(jīng)濟一體化的深入,中國的企業(yè)將面對更多的危機,只有企業(yè)高度重視危機管理,建立相應的危機管理機制,即建立起突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預防及事后處理的管理工具,才能夠防范危機,轉(zhuǎn)危為安。

  從戰(zhàn)略的高度認識危機、防范危機、解決危機、利用危機是企業(yè)長治久安的保障。肯德基能夠在蘇丹紅、禽流感等危機事件中全身而退,正是因為散落在全球每一個角落的肯德基連鎖店,經(jīng)過50多年的危機洗禮,早已形成了一大道自動的危機管理反饋機制。

  以禽流感的突發(fā)事件為例。公關(guān)專家帕金森認為,危機中傳播失誤所造成的真空,會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據(jù),“無可奉告”的答復尤其會產(chǎn)生此類問題。如何應對媒體的危機提問,肯德基似乎完全是程序化的管理。禽流感事件曝光后,某記者將采訪提綱傳至百勝集團總部,半小時后便接到了對方的電話:“現(xiàn)在是我為您服務,我非常愿意為您解答一切問題,9時40分我收到您的采訪提綱,在9時46分我已經(jīng)給您發(fā)過去了三份文件:《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體Q&A》;《關(guān)于肯德基危機處理的對外答復》;《肯德基有信心有把握為消費者把關(guān)》。或許對您了解整個事情有幫助,請查收。”肯德基的警覺令人驚訝。

  “成立危機處理小組是第一反應。危機一旦出現(xiàn)苗頭,我們的危機處理小組就開始啟動。其組成人員覆蓋了危機可能涉及到的一切部門,比方銷售部、公共事務部,等等,收集各種信息,比如中國政府出臺的有關(guān)政策,媒體及社會公眾的反應等等,并及時對危機造成的影響做出反饋,直接向中國區(qū)總裁匯報。”從王群的這番話中可以看出肯德基的危機處理流程是極其順暢的。

  對于供貨商的控制則是危機處理小組的第一事務,肯德基對自己的供貨有絕對的信心。肯德基對供應商的每一批供貨都要求出具由當?shù)貏游餀z疫部門簽發(fā)的《出縣境動物產(chǎn)呂檢疫合格證明》和《動物及動物產(chǎn)品運載工具消毒證明》,并證明所有的供貨“來自非疫區(qū),無禽流感”。“一旦發(fā)現(xiàn)有作保供應商出現(xiàn)任何問題,公司都會立刻轉(zhuǎn)向,改用其他合格的供應商。”除此之外,肯德基對供貨商嚴格執(zhí)行的星級評估系統(tǒng)保證了供質(zhì)量。肯德基每三個月到半年,對供貨商從質(zhì)量、技術(shù)、財務、可靠性、溝通等五個方面的全面定期評估和貫穿全年的隨機抽查,由公司技術(shù)部與采購部合作,以100分制進行評定,其分數(shù)將直接決定供貨商們在下一年度業(yè)務量的份額。危機一旦產(chǎn)生,就必須不厭其煩地將必要的細節(jié)信息透明化。為此,肯德基專門召開新聞發(fā)布會,向公眾宣布,世界衛(wèi)生組織和其他權(quán)威機構(gòu)證明信用烹煮過的雞肉是絕對安全的。肯德基的所有雞肉產(chǎn)品全部都經(jīng)過2分30秒到14分30秒、170攝氏度以上的高溫烹制,并立刻將其文字制成條幅,掛在餐廳的每個角落。

  中國肯德基的行為不是臨時性的。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,在全國,肯德基每一市場每天都對各項關(guān)鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的,通過每個餐廳、每一基層負責人的每日追蹤,每天午前向上海總部最高層匯總,對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。

  肯德基特別指出,預防危機要從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就著手進行,伴隨著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展長期堅持不懈。那種出現(xiàn)危機才想到危機管理,把危機管理當作一種臨時性措施和權(quán)宜之計的做法是不可取的。“長久的營運系統(tǒng)必須考慮危機出現(xiàn)時的情況,并體現(xiàn)在日常操作的基本要求之中”,王群說,“我們新員工入職培訓,給他們上的第一課就是,對于我們來說食品安全永遠是我們的第一原則。”

  完善的危機處理機制的好壞是全面、主動掌握情況,以現(xiàn)在情況預計未來事件的發(fā)展,以最快速度應變。其最高境界是危機之下沒有危機;其次是變危機為轉(zhuǎn)機、商機;最下策是在某一情況下束手無措,甚至一錯再錯。

  哈佛商業(yè)評論

  對于企業(yè)危機管理的認識,至今很多企業(yè)有誤區(qū);或認為企業(yè)發(fā)展順利,沒有危機,不需要管理,或認為危機管理太深奧,無法把握,或者認為危機只發(fā)生在大企業(yè),小企業(yè)不需危機管理,諸如此類的認識都是極其錯誤的。企業(yè)的危機就像身體“生病”一樣隨時發(fā)生,是企業(yè)中很正常的事情。

  同樣的危機在不同的公司可能會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。有一天針對全球500強企業(yè)的調(diào)查,沒有應變計劃的公司,要比有應變計劃的公司被危機困擾的時間長2.5倍。在危機后遺癥的波及時間上,沒有應變計劃的公司,也比有應變計劃的公司長2.5倍。企業(yè)管理人員應端正對危機管理的認識,諾爾曼•奧古丁教授在《哈佛商業(yè)評論》中寫道:“制訂危機預防計劃實在‘并不輕松’。可能很少有人去做這一項工作。顯然,有一些項目是在CEO的控制之外的——但是那些項目所造成的影響卻是CEO的職責之內(nèi)的。對問題產(chǎn)生的緣由缺乏控制可能將使你和它所造成的后果捆在一起。”

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